No hace mucho tiempo le escuché a Carlos Blanco un comentario que se me quedó y me hizo reflexionar: «hay dos tipos de emprendedores, el que quiere ser rey y el que quiere ser rico». El rico sabe cuándo dar un paso al lado. El rey prefiere morir con su producto en las manos antes que dejar de controlarlo todo.
Esa frase me enganchó desde el minuto cero y no podía estar más de acuerdo. Me hizo pensar en todos estos años gestionando equipos, creando productos y ayudando a levantar empresas: en cómo lo he afrontado yo y en qué perfiles me he ido encontrando por el camino, con alguno de los cuales me ha tocado lidiar.
Por ejemplo: mis primeros años llevando gente fueron en una consultora de Barcelona, con un equipo a mi cargo. Tenía a una persona con inquietudes, de las que quieren hacer más cosas de las que les tocan, y que de vez en cuando echaba una mano puntual a otro equipo.
Yo aquello lo viví como un problema.
No lo vi como lo que era, alguien con ganas de crecer al que había que buscarle sitio, sino como una fuga. Así que cerré filas: lo aislé y le dejé claro, sin decirlo nunca en voz alta, que lo suyo era hacer lo que yo le encargaba.
Lo hice convencido de que estaba protegiendo al equipo. Tardé años en entender que lo que estaba protegiendo era otra cosa. Y nadie me lo dijo en su momento. Nadie te lo dice nunca. Ese es medio problema.
Antes de seguir, dos avisos, porque este tema se envenena rápido.
Esto no va de fundadores contra gestores profesionales. Los dos tipos de los que hablo son fundadores. Los dos están metidos hasta el cuello, los dos se dejan la vida. La diferencia es más pequeña de lo que parece: uno construye una empresa que puede funcionar sin él y el otro no. Y una de las dos crece más. Eso es todo lo que dice este artículo.
Y digo «fundador» porque es donde más se ve, pero podría ser un director general, un jefe de área, un socio de un despacho: cualquiera puede. En el fundador se junta todo, la propiedad, la identidad, el mérito, el miedo, veinte años de «yo esto lo levanté solo», y por eso el patrón sale más puro y aguanta más años sin que nadie se atreva a nombrarlo.
El rey no tiene techo. El rey es el techo
Una empresa en la que todas las decisiones que importan pasan por una persona crece exactamente a la velocidad de esa persona. Ni un metro más. Puedes contratar a diez, a cincuenta, a doscientos: si el sitio por el que pasa todo mide lo que mide, el caudal es el que es. Meter más gente por debajo de un cuello de botella no aumenta el caudal. Aumenta la cola.
Y no hablo solo de sus horas. Hablo de su criterio, su forma de vender, sus manías, sus puntos ciegos y las tres cosas que nunca ha entendido bien. La empresa hereda el paquete completo, y lo que él no domina acaba siendo, sin que nadie lo haya decidido, algo que en esa casa no se hace.
Goldratt formuló esto en 1984 para las fábricas y a nadie le pareció polémico. La única diferencia entre una fábrica y una empresa es que una máquina no puede decidir que ella no es el cuello de botella.
Por qué no se ve desde dentro
Imagina una tarde cualquiera. Un pedido se complica, un cliente se pone nervioso, alguien del equipo lo está gestionando regular. El jefe lo ve, se mete, coge el teléfono, lo arregla en veinte minutos.
Y entonces pasa lo peor que puede pasar. Funciona!!
Funciona rápido y funciona bien. El cliente se queda contento. El equipo respira. Y esa noche se va a casa con una sensación que además es cierta: si no llega a meterse, aquello se cae.
Lo que ha pasado de verdad esa tarde es que nadie ha aprendido a resolverlo. Que la próxima vez tampoco sabrán. Y que la persona que lo estaba llevando ha recibido un mensaje muy claro, aunque nadie lo haya dicho en voz alta, sobre lo que pasa cuando ella decide.
Ese coste no aparece hoy. Aparece dentro de seis meses, disfrazado de otro problema que también hay que resolver metiéndose.
Dos tipos del MIT, Repenning y Sterman, estudiaron este bucle y le pusieron nombre: errores de atribución autoconfirmatorios. Cada vez que te metes recibes una prueba nueva de que tu equipo no llega. Nunca recibes la prueba de que tu equipo no llega porque tú siempre te metes.
Por eso no sirve de nada decirle a un rey que delegue. Su experiencia le da la razón todos los días. El error es estructuralmente invisible desde dentro. Solo se ve desde fuera, o mucho después.
Desde fuera se ve enseguida, y se ve en cómo habla
Hay un vocabulario. Tres cosas que, si las oyes juntas y a menudo, ya sabes lo que tienes delante.
«Este técnico no ha hecho lo que le he pedido.» Nunca «quizá no me expliqué bien». Nunca «puede que lo que pedí no tuviera mucho sentido». El fallo está siempre aguas abajo, en la última persona que tocó la cosa. Esta es de las que más me he encontrado. Y de las que más he dicho yo, por cierto.
«Desde negocio se quiere esto de esta manera.» Esta es la mejor, porque es una pequeña obra de ingeniería. Convierte una preferencia personal en un mandato institucional al que no se puede replicar, y de paso saca de la ecuación a quien está hablando. Ya no hay nadie a quien preguntarle por qué. La próxima vez que la oigas, prueba a preguntar quién de negocio, en qué reunión y con qué criterio. La cara que te ponen vale más que cualquier informe.
Y la tercera no es una frase, es una constante: nada de lo que sale mal es suyo. Ni una vez. Nunca.
Junta las tres y te queda una cuenta que no da: nada se mueve aquí sin que yo lo controle y, a la vez, nada de lo que se ha torcido es responsabilidad mía. Las dos cosas no pueden ser verdad al mismo tiempo. O decides tú y respondes tú, o no decides y sueltas. Lo que no existe es el paquete de decidirlo todo sin firmar nada.
Y luego está la frase que se oye ya fuera, en las cañas de después: «es que aquí no hay manera de encontrar gente buena.»
A veces es verdad. Pero muchas veces es, simplemente, la explicación que le deja fuera.
La versión que da miedo
Lo mío en la consultora era la forma leve. Un jefe primerizo que se agarra a lo suyo porque no sabe hacerlo de otra manera. Eso se corrige, si alguien te lo dice o si te da por pensarlo.
Hay una versión mucho peor, y también me la he cruzado.
Una persona con mando que controlaba a fondo lo que hacían los demás departamentos: qué se tenía que hacer, quién lo tenía que hacer y de qué manera, mientras tenía el suyo propio abandonado. Y ojo, que no era falta de tiempo. Era dónde había decidido gastarlo. Cualquier cosa que avanzaba sin pasar por sus manos se convertía automáticamente en un problema, y no de forma pasiva: se torpedeaba, se ponía a la gente en contra, se explicaba en los pasillos por qué aquello no iba a salir bien.
Lo llamativo es que desde dentro eso tampoco se vive como control. Se vive como responsabilidad. Como ser el único que se preocupa de verdad de que las cosas salgan bien, en una casa donde todos los demás van a lo suyo.
Y ahí el techo deja de ser lo que esa persona da de sí. Pasa a ser lo que esa persona deja pasar, que es bastante peor, porque ya no limita solo su área.
Me fui a buscar si esto tenía nombre. Tiene media docena.
Y lo raro es que ninguna de esas literaturas cita a las otras. Cada una se lo encontró por su cuenta y tuvo que bautizarlo sin saber que ya tenía nombre en la casa de al lado. Dos ya han salido aquí sin presentarlos: el cuello de botella de Goldratt y la trampa de la capacidad de los del MIT. Las otras cuatro son estas:
- El genio con mil ayudantes. Se lo puso Jim Collins después de analizar 1.435 empresas del Fortune 500.
- El factor autobús. Cuánta gente tendría que ser atropellada para que el proyecto muriese. Suena a broma de programadores hasta que alguien lo mide: de 133 proyectos populares de GitHub, el 34% tenía factor autobús de uno. En banca a esto mismo lo llaman key person risk y se aseguran contra ello.
- La cultura patológica, de Ron Westrum. La que se orienta al poder en vez de a la misión, donde se fusila al mensajero y lo nuevo se aplasta.
- HiPPO, el más honesto de todos: Highest Paid Person’s Opinion, la opinión del que más cobra.
Aunque, siendo sincero, la del rey del castillo me sigue gustando más que todas.
De ahí sale el dato que a mí me dejó peor cuerpo. En Microsoft midieron qué pasaba con las ideas que los equipos daban por buenas antes de testarlas: un tercio mejoraba la métrica, un tercio no hacía nada y un tercio la empeoraba. Un tercio de acierto, con equipos enteros, con datos delante y con dinero de por medio. Ahora piensa cuál es la tasa de acierto de una sola persona decidiendo de memoria y con prisa.
La factura
por si alguien la quiere en números, llega por tres sitios.
- Al equipo, porque muchas exigencias con poca capacidad de decisión es la receta del desgaste desde que Karasek la describió en 1979, y un meta-análisis de este año con 93.552 personas detrás lo confirma: menos autonomía, más quemado, más ganas de irse.
- A la empresa, porque cuando Bain preguntó a ejecutivos por qué se les había estancado el crecimiento, el 85% señaló causas internas y no el mercado, y la segunda causa más repetida, con un 37%, es literalmente «un fundador que no escala».
- Y al bolsillo del propio rey, que es la parte que menos se cuenta: Noam Wasserman siguió a casi diez mil fundadores y los que cedieron el puesto de CEO y el control del consejo acabaron con participaciones de 10 a 12 millones de dólares. Los que se agarraron a las dos cosas, de 2 a 3. Más porcentaje, menos dinero.
Ya, pero ahora se lleva el founder mode
Parece que el founder mode es lo más cool en las grandes startups, así que sé lo que estás pensando. Y tienes razón en plantearlo.
En 2024 Paul Graham publicó Founder Mode después de escuchar a Brian Chesky contar que el consejo de «contrata a buena gente y dales espacio» casi se lleva por delante Airbnb. Se hizo viral. Y hay datos que empujan en esa dirección: Bain analizó el S&P 500 y las empresas lideradas por su fundador dieron una rentabilidad 3,1 veces mayor.
Ese dato me tuvo un rato incómodo, porque es justo el contrario del que estoy defendiendo. Le he dado vueltas y sigo sin tenerlo cerrado del todo, pero creo que la contradicción es aparente: Bain mide fundadores que lideran, Wasserman mide fundadores que controlan. Se parecen mucho por fuera y no son la misma cosa.
El propio Graham dejó escrita en ese ensayo la frase que sus fans citan bastante menos: «los fundadores incapaces de delegar incluso las cosas que deberían delegar usarán el modo fundador como excusa.»
Y el propio Chesky, un año después, dio sin querer la mejor síntesis de todo esto cuando le preguntaron cómo lo hace: «empezar en los detalles, construir confianza, crear memoria muscular, y entonces soltar.»
Ahí está la diferencia entera. No en cuánto te metes. En si existe un «y entonces soltar», o si esa frase lleva doce años sin llegar.
Dos preguntas
¿Qué se para si desapareces tres semanas sin avisar? No de vacaciones planificadas con todo dejado atado. Sin avisar. Si la respuesta es «todo», lo que tienes es un trabajo muy caro con empleados a cargo.
¿Cuándo fue la última vez que alguien te dijo que no y ganó la discusión? Si tienes que pensarlo mucho, ya está: no tienes un equipo, tienes una corte. Y las cortes salen carísimas, porque pagas sueldos de gente que sabe decidir para que no decida.
Que conste que esto no es un artículo contra los reyes. Los fundadores de Mailchimp no levantaron un euro de capital en veinte años y cada uno tenía el 50% el día que se la vendieron a Intuit por doce mil millones de dólares. Basecamp lleva dos décadas eligiendo no crecer, con caja positiva y una plantilla ridícula para lo que factura. Eso es un rey, y le va estupendamente, porque eligió el castillo a sabiendas y lo dice en voz alta.
El problema es el otro. El que dice que quiere levantar una ronda y triplicar, y luego revisa personalmente los textos de la web. El que se queja de que nadie toma iniciativa después de haber construido, con paciencia y con buena fe, un sitio donde tomar iniciativa sale caro. El que lleva tres años diciendo que necesita un número dos y descartando candidatos porque ninguno lo haría exactamente como él.
Ese no tiene un problema de talento en el mercado. Tiene un techo, y el techo mide lo que mide él.
Y hasta el día en que se toca, todo parece ir razonablemente bien.
Yo esto lo he aprendido con el tiempo y a las malas, que es como se aprenden estas cosas. Si tuviera que quedarme con una sola de las dos preguntas de arriba, me quedo con la primera. Yo tardé bastantes años en poder responderla sin ponerme rojo.
